微软

用人单位简介

微软2011校园招聘

 

微软2011校园招聘已经全面启动，将会在北京和上海招聘近百名学生。请登录www.joinMS.com网站投递简历并关注最新的校园访问行程及笔试面试安排。

微软公司简介
　　微软公司(NASDAQ：MSFT)创建于1975年，是世界个人和商用计算软件行业的领袖。微软公司为用户提供范围广泛的产品和服务，并通过优秀的软件赋予人们在任何时间、任何地点、通过任何设备上进行沟通的能力。微软公司中国地区业务详情请见该公司互联网网址：http://www.microsoft.com/China；有关新闻查询，请参考：http://www.microsoft.com/China/press.
　　微软全球技术中心简介
微软全球技术中心是微软公司服务全球化战略和技术支持投资战略的一个重要组成部分，也是全球500强企业在中国设立的第一个全球中心。1998年1月，微软投资在上海设立微软大中华区技术支持中心，此后仅半年，该中心就获得了微软公司的最高荣誉“比尔·盖茨总裁杰出奖”，并于1999年11月升格为微软亚洲技术支持中心，技术服务覆盖全亚洲。由于其杰出表现，2001年10月再升格为微软全球技术支持中心，服务全球的企业用户，合作伙伴，和个人用户。微软全球技术中心已拥有六大业务部门和近400位专业的微软技术支持工程师，24小时支持着全球微软无数大客户的每天正常运转，解决了数以百万计的技术难题，与各个产品开发组保持着最直接的联系.



人尽其才的微软公司



美国微软公司从成立到现在已经走过了25年的历程，从最初的两个人发展到现在的3万多人，并从屈指可数的资金一跃成为世界第二大富豪。微软公司之所以一路顺风，与其高超的用人制度分不开的。

低薪高股，留住顶尖人才

微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业。微软公司职员可以拥有公司的股份，并可享受15％的优惠，公司高级专业人员可享受更大幅度的优惠，公司还给任职一年的正式雇员一定的股票买卖特权。微软公司职员的主要经济来源并非薪水，股票升值是主要的收益补偿。公司故意把薪水压得比竞争对手还低，创立了一个“低工资高股份”的典范，微软公司雇员拥有股票的比率比其他任何上市公司都要高。这种不向员工保证提供某种固定收入或福利待遇，而是将员工的收益与其对企业的股权投资相联系，从而将员工个人利益同企业的效益、管理和员工自身的努力等因素结合起来的做法，具有明显的激励功效。

在当今这个跳槽普遍盛行的时代，为什麽微软能够“生产”数以千计的百万富翁，且对公司忠心耿耿？其原因就是微软建立了一套网罗顶尖人才，珍惜顶尖人才的机制，建立了一种“宁缺毋滥，人尽其才”的选人用人模式。难怪盖茨坦言：“如果把我们公司顶尖的20个人才挖走，那麽我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。”也许，这就是微软成功的秘诀所在。

精挑细选，不让最优秀的人才“漏网”

根据微软的记录，公司每年接到来自全世界各地的求职申请达12万份。面对如此众多的求职者，比尔 盖茨并不满足，他认为许多令人满意的人才没有注意到微软，因而会使微软漏掉一些最优秀的人。於是，在微软的发展史上曾发生了许多较比尔 盖茨的财产快速增长更加激动人心的寻找人才的故事。据说，不论世界上哪个角落有他满意的人才，他便不惜任何代价将其弄到微软公司。他安排的很多“面试”，不是在考人家，而是在求人家。用微软研究院副院长杰克 巴厘斯的话说，是在“推销式面试”。有趣的是，微软“考官”们“求人家”的时候所迸发出来的那种兴奋感，甚至还要超过“考人家”。他们知道谁是值得他们“恳求”的人，其“恳求”的方式常常会出人预料。在西方记者撰写的关於微软的书籍中，多次提到一件事情：加州“矽谷”的两位元电脑奇才──吉姆 格雷和戈登 贝尔，在微软千方百计的说服下终於同意为微软工作，但他们不喜欢微软总部雷德蒙冬季的霏霏阴雨。比尔 盖茨说，这好办，就在“矽谷”为他们建立了一个研究院。

知识地图，协调员工与团队的发展

有人把微软比作全世界最大的脑力压榨机。在这座知识工厂 ，盖茨是全球知识精英的超级工头。在其带领下，员工的心血智慧结晶为众多畅销软体，使微软成为有史以来最具价值的知识创造型企业。

为了让这一群知识精英能够合作无间，微软的ＩＴ团队花费了相当多的时间和精力，建构起一套敏捷的知识管理系统，微软的人员“知识地图”可以说是这套知识管理系统的最佳代表之一。

这张“知识地图”是1995年10月开始制作的。当时，微软的资讯系统小组开展了一项“技能规划与开发计画”。他们把每个系统开发人员的工作能力和某特定工作所需要的知识制作成地图，以便协助公司维持业界领导地位的能力，同时让员工与团队的配合更加默契。微软的这一计画分为5个主要阶段：为知识能力的形态与程度建立起架构，明确某特定工作所需要的知识；为个别员工在特定工作中的知识能力表现评分；线上上系统执行知识能力的搜寻；将知识模型和教育训练计画结合起来。对於员工的知识能力，微软采用了基础水准能力、地区性或独特性的知识能力、全球水准能力和普遍性能力等四种知识结构形态来评估。当管理者想为新专案建立团队时，他无须知道所有员工中谁符合工作条件，而只要向这个系统谘询就可以了。微软推动“知识地图”的做法，表现出公司管理阶层重视知识，并支持知识的交流。“知识地图”不但使员工更容易找到所需的知识，也表明企业知识属於企业全体而非个人。

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